商業(yè)社會(huì )中的事物都不是孤立靜態(tài)存在的，我們在看到一個(gè)現象的時(shí)候應該進(jìn)階看到它與其他現象之間的關(guān)系，以及這些關(guān)系背后的規律。只有擁有了真正的全局觀(guān),才可以站在未來(lái)看當下，對所處行業(yè)有個(gè)清醒的認知，對公司的專(zhuān)利布局規劃也會(huì )更加精準。接下來(lái)，我們就試著(zhù)從四維角度的“全局之眼”來(lái)思考一下，如何進(jìn)行專(zhuān)利布局規劃？

      “專(zhuān)利布局”一直是業(yè)界比較熱門(mén)的議題，實(shí)務(wù)中有的主張按部就班地用Ove Granstrand教授的模式套路進(jìn)行，也有的按照自家秘籍深耕細作，本文嘗試從思考工具與管理方法的應用這一角度談?wù)剬?zhuān)利布局的系統化作業(yè)方法。

       在傳統時(shí)代，很多成功崛起的企業(yè)的商業(yè)模式運作通常是一個(gè)從1到N的過(guò)程，通過(guò)競爭不斷擴大自己的市場(chǎng)影響力。而在現在的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，那些頭部企業(yè)、獨角獸企業(yè)卻是拼力從無(wú)到有、從0到1的創(chuàng )新來(lái)取得市場(chǎng)優(yōu)勢，其攫取商業(yè)利益的核心手段大都服務(wù)于如何能夠建立及鞏固自身的壟斷地位。那成為一個(gè)壟斷企業(yè)可以通過(guò)哪些路徑哪？彼得·蒂爾(Peter Thiel)給出的答案是，擁有專(zhuān)利技術(shù)、建立網(wǎng)絡(luò )效應、利用規模經(jīng)濟或者具有品牌優(yōu)勢。對于一個(gè)想要成為具有壟斷地位的企業(yè)來(lái)說(shuō)，上述選項可能并非唯一，我們就暫且讓有企圖心的企業(yè)從上述四種路徑中選一條吧，從預期成本與達成概率方面考慮，成熟市場(chǎng)競爭環(huán)境中的大多數企業(yè)的決策者通常會(huì )優(yōu)先選擇利用專(zhuān)利制度來(lái)實(shí)現自己的“壟斷”地位。

       如何有效地利用專(zhuān)利來(lái)制約競爭對手、獲取市場(chǎng)壟斷優(yōu)勢，在很大程度上依賴(lài)于專(zhuān)利布局的規劃與高效執行。專(zhuān)利布局的規劃與執行是一項系統性、實(shí)踐性很強的活動(dòng)，業(yè)界有兩種比較典型的作業(yè)方式，第一種：直接從自家的核心技術(shù)或重點(diǎn)產(chǎn)品入手，在自己的技術(shù)能力可及的情況下，從所選定技術(shù)產(chǎn)品的各組成部分下手、并從中找到可以創(chuàng )新改進(jìn)的地方，運用各種創(chuàng )新方法產(chǎn)出多個(gè)技術(shù)方案；第二種：從一個(gè)具體的創(chuàng )新點(diǎn)出發(fā)，梳理出這個(gè)創(chuàng )新點(diǎn)所關(guān)聯(lián)的各個(gè)方面，再從每個(gè)關(guān)聯(lián)點(diǎn)中找到可以創(chuàng )新改進(jìn)的地方，運用各種創(chuàng )新方法產(chǎn)出多個(gè)技術(shù)方案。

      顯然，這第一種方式關(guān)注的是布局廣度，但僅從自身所認知的核心產(chǎn)品或技術(shù)出發(fā)，會(huì )較容易造成專(zhuān)利布局方向偏差以及產(chǎn)業(yè)鏈專(zhuān)利布局不足，而對于上述關(guān)注布局深度的第二種方式，卻需要面對在市場(chǎng)快速更新變化時(shí)，自己所認為的高價(jià)值創(chuàng )新點(diǎn)很可能已經(jīng)喪失了市場(chǎng)需求，如果對該創(chuàng )新點(diǎn)替代方案的專(zhuān)利布局也缺失的話(huà)，自身企業(yè)將要面對的就是失去市場(chǎng)競爭優(yōu)勢或是直接被踢出局。對于所有創(chuàng )造價(jià)值的企業(yè)來(lái)所，專(zhuān)利布局不是一個(gè)簡(jiǎn)單方式的選擇與組合，也不是從Ove Granstrand教授所提六種模式中直接套用就能夠找到適合自身企業(yè)的專(zhuān)利布局完美解決方案。那不選擇現有的成熟框架，要如何進(jìn)行專(zhuān)利布局哪？對于企業(yè)的管理者以及知識產(chǎn)權策略制定者來(lái)說(shuō)，應該認識到這需要運用不同的思考方法與流程管理來(lái)進(jìn)行規劃、執行及檢驗。

       商業(yè)社會(huì )中的事物都不是孤立靜態(tài)存在的，我們在看到一個(gè)現象的時(shí)候應該進(jìn)階看到它與其他現象之間的關(guān)系，以及這些關(guān)系背后的規律。只有擁有了真正的全局觀(guān),才可以站在未來(lái)看當下，對所處行業(yè)有個(gè)清醒的認知，對公司的專(zhuān)利布局規劃也會(huì )更加精準。接下來(lái)，我們就試著(zhù)從四維角度的“全局之眼”來(lái)思考一下如何進(jìn)行專(zhuān)利布局規劃。

1，二維角度的關(guān)聯(lián)之眼

       關(guān)聯(lián)之眼是指事物之間都不是孤立存在的，而是以某種關(guān)聯(lián)性相互作用著(zhù)。用關(guān)聯(lián)之眼看清事物，也就是說(shuō)將產(chǎn)業(yè)內的“人”和事對比著(zhù)來(lái)看，例如：自己企業(yè)所提供的社會(huì )價(jià)值與競爭者有何異同，自己企業(yè)的產(chǎn)品與市場(chǎng)上的主流產(chǎn)品及潛在主流產(chǎn)品有何異同，自己企業(yè)的市場(chǎng)運作活動(dòng)與主要競爭者及新進(jìn)競爭者有何異同，自己企業(yè)的產(chǎn)品專(zhuān)利部署與主要競爭者及新進(jìn)競爭者有何異同。從上面多個(gè)層面的對比分析得出，自己企業(yè)的專(zhuān)利部署現狀與自身產(chǎn)品迭代規劃的匹配程度，自己企業(yè)的專(zhuān)利部署執行力（用速度、準度、精度來(lái)衡量）相對于主要競爭者及新進(jìn)競爭者的優(yōu)劣程度。經(jīng)過(guò)全面的對比分析后，對企業(yè)自身、主要競爭者、新進(jìn)競爭者、乃至客戶(hù)、供應商的專(zhuān)利部署狀況有個(gè)全面的掌握，進(jìn)一步開(kāi)展針對現有產(chǎn)品技術(shù)及目標產(chǎn)片技術(shù)的專(zhuān)利布局。

2，三維角度的整體之眼

       整體之眼是指要素加上若干要素之間的關(guān)聯(lián)構成了系統，并形成“輸入、黑盒、輸出”三個(gè)物體。用整體之眼看透黑盒，將整個(gè)產(chǎn)業(yè)作為一個(gè)整體來(lái)看待，“創(chuàng )造價(jià)值”產(chǎn)業(yè)受到自身生命周期的約束，同時(shí)在其他“傳遞價(jià)值”產(chǎn)業(yè)的催化下會(huì )不斷涌現更多創(chuàng )新方案，乃至新的“創(chuàng )造價(jià)值”產(chǎn)業(yè)。半導體產(chǎn)業(yè)在摩爾定律與洛克定律的的驅動(dòng)下不斷進(jìn)步推進(jìn)了大半個(gè)世紀，該產(chǎn)業(yè)的上中下游廠(chǎng)商都在預期的技術(shù)發(fā)展路線(xiàn)上提出各種創(chuàng )新解決方案，一切都是那么確定及有序。但在基于硅芯片的半導體產(chǎn)業(yè)在近些年還是觸到了天花板，行業(yè)內開(kāi)始被動(dòng)的尋找硅的替代物，例如銻化銦(InSb)、銦砷化鎵(InGaAs)、納米管、石墨烯都已成為各大研究機構的重點(diǎn)研究對象，整個(gè)行業(yè)的變革也會(huì )隨即到來(lái)，這個(gè)時(shí)候再在基于硅的成熟產(chǎn)業(yè)鏈上進(jìn)行專(zhuān)利部署就屬于下策了。

      當然，還有另辟蹊徑重塑半導體產(chǎn)業(yè)的創(chuàng )新者，比如麻省理工學(xué)院的高級研究人員湯姆奈特（Tom Knight），他就覺(jué)得現在這種由自上而下的權威控制的芯片制造方式已經(jīng)到了極限，未來(lái)想要進(jìn)一步提高計算機的性能很有可能會(huì )借助生物學(xué)的技術(shù)，也就是用生物活細胞的那種精密的天然運算能力，來(lái)重塑半導體領(lǐng)域及計算機行業(yè)。整個(gè)產(chǎn)業(yè)所產(chǎn)出的終端產(chǎn)品很可能存在著(zhù)被顛覆的可能，它會(huì )是已經(jīng)由“早期接受者”使用的現在看來(lái)還不那么完善的“小對象”，也會(huì )是另外一個(gè)完全不搭界領(lǐng)域提供的全新產(chǎn)品。所有市場(chǎng)上的產(chǎn)品可都是為了滿(mǎn)足消費者的一個(gè)“需求”，只要能給消費者帶來(lái)更好的體驗，本性使然的消費者都會(huì )對體驗更好的產(chǎn)品趨之若鶩。

       在擁有暢銷(xiāo)品的企業(yè)看來(lái)，自己的產(chǎn)品更具“高性?xún)r(jià)比”、市占率又高，其它競爭者也被自己完善的專(zhuān)利布局所阻隔，但當滿(mǎn)足長(cháng)尾效應的產(chǎn)品慢慢侵占你的市場(chǎng)份額時(shí)，你的專(zhuān)利布局在此時(shí)就已經(jīng)演化成了“馬奇諾防線(xiàn)”。還有一點(diǎn)，跨界創(chuàng )新技術(shù)方案會(huì )越來(lái)越多，嘗試跨領(lǐng)域、跨行業(yè)提出技術(shù)解決方案也會(huì )被更多的行業(yè)大佬所采用，不管企業(yè)自身是行業(yè)內的主流玩家還是新進(jìn)者，都應嘗試跨領(lǐng)域地尋找技術(shù)解決方案，同時(shí)配套適宜的專(zhuān)利布局措施。

3，四維角度的動(dòng)態(tài)之眼

        動(dòng)態(tài)之眼是指一個(gè)系統的要素和要素之間的關(guān)聯(lián)，并不是恒久不變的。用動(dòng)態(tài)之眼看穿時(shí)間，所屬產(chǎn)業(yè)處在世界經(jīng)濟格局中的哪個(gè)發(fā)展階段，整個(gè)產(chǎn)業(yè)大格局中的價(jià)值鏈是如何分布的，企業(yè)當下及未來(lái)能夠提供價(jià)值的產(chǎn)品和技術(shù)是什么，當對產(chǎn)業(yè)整體趨勢還不能形成預判時(shí)，不妨先對看上去很熱門(mén)的趨勢選擇相信，但要進(jìn)一步分析其背后的規律，最終形成自己的判斷。實(shí)際情況是，這方面的苦思冥想之后能夠做出判斷也是不容易的，因為在固有的思維框架中加入了時(shí)間軸，使得真正的布局規劃難度陡然提高。

       所以，想要為專(zhuān)利布局定出戰略方向和規劃就需要企業(yè)的真正的“戰略設計師”來(lái)做出，這個(gè)人或者這個(gè)團隊能夠具有看清行業(yè)大趨勢的格局認知，能夠判斷出“對”的破局點(diǎn)，制定出清晰的執行路線(xiàn)圖，并且對于自身企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)到底是處于什么樣的地位及階段有著(zhù)清醒的認識，要知道，產(chǎn)業(yè)變革的宏觀(guān)規律可是不以人的意志而轉移的。在我們所身處的這個(gè)“去中心化”互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，價(jià)值的傳遞方式以及滿(mǎn)足途徑可是完全顛覆于以往，更何況我們已經(jīng)看到“人工智能時(shí)代”已經(jīng)慢慢臨近。跳脫行業(yè)束縛看世界就顯得格外重要，所以就不能在僅滿(mǎn)足于現有產(chǎn)品或技術(shù)的漸進(jìn)式創(chuàng )新途徑上進(jìn)行專(zhuān)利部署，而是要深入挖掘互聯(lián)網(wǎng)化及人工智能化方面的客戶(hù)需求、自身可以調動(dòng)資源進(jìn)行研發(fā)的科技領(lǐng)域、主動(dòng)嘗試針對現有產(chǎn)品技術(shù)的替代方案開(kāi)展專(zhuān)利布局。

       理解了上面幾個(gè)思考維度，是不是就可以輕松開(kāi)展專(zhuān)利布局了，顯然未必，這還是需要將整個(gè)思考過(guò)程流程化、系統化，再將每個(gè)階段產(chǎn)出的內容與結果高效整合，這時(shí)就凸顯出專(zhuān)業(yè)系統與分析工具的重要性，如果僅是基于創(chuàng )新點(diǎn)、產(chǎn)品或技術(shù)來(lái)開(kāi)展，所布局落腳點(diǎn)與延伸范圍的合理程度或者說(shuō)目標實(shí)現概率通常是不高的，但借助經(jīng)典的商業(yè)管理工具來(lái)執行專(zhuān)利布局就在很大程度上提高了成效，以下就舉例介紹利用PDCA戴明循環(huán)與SMART原則來(lái)系統化執行專(zhuān)利布局的方法。

一、確定目標

1.1 收集數據

       1） 檢索所在產(chǎn)業(yè)的基礎及近況信息，找出所在產(chǎn)業(yè)上中下游的重點(diǎn)廠(chǎng)商（通常選出前三位，還包括自己企業(yè)的客戶(hù)與供應商）并確定其實(shí)體區域分布；

       2）檢索所在產(chǎn)業(yè)的行業(yè)重點(diǎn)產(chǎn)品與核心技術(shù)，找出重點(diǎn)廠(chǎng)商的產(chǎn)品種類(lèi)與技術(shù)類(lèi)型并確定其產(chǎn)品的市場(chǎng)分布及技術(shù)應用市場(chǎng)分布；

      3）檢索重點(diǎn)廠(chǎng)商的上下游關(guān)聯(lián)企業(yè)的產(chǎn)品技術(shù)信息、投資并購信息、合作及訴訟相關(guān)信息；

      4) 檢索目標產(chǎn)業(yè)（所在產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品的替代產(chǎn)品所屬行業(yè)）的基礎及近況信息，找出目標產(chǎn)業(yè)上中下游的重點(diǎn)廠(chǎng)商并確定其實(shí)體區域分布。值得注意的是，在辨識目標產(chǎn)業(yè)中哪些廠(chǎng)商屬于關(guān)注重點(diǎn)時(shí)，不要拘泥于其屬于供應鏈的哪個(gè)層級以及產(chǎn)業(yè)鏈的哪個(gè)部分，因為多數情況下這種新產(chǎn)品本身的成熟度還不高、產(chǎn)業(yè)結構及規模還在劇烈變化中，重點(diǎn)是看這類(lèi)廠(chǎng)商的產(chǎn)品或者是研究成果是否更好地滿(mǎn)足人們的需求、是否符合互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)及人工智能技術(shù)的發(fā)展趨勢、是否屬于科技領(lǐng)域未來(lái)發(fā)展硬趨勢，是否符合戰略決策人的判斷標準；

      5）檢索所在產(chǎn)業(yè)重點(diǎn)廠(chǎng)商的專(zhuān)利及專(zhuān)利申請；

      6）檢索所在產(chǎn)業(yè)重點(diǎn)產(chǎn)品與核心技術(shù)的相關(guān)專(zhuān)利及專(zhuān)利申請；

      7）檢索目標產(chǎn)業(yè)重點(diǎn)廠(chǎng)商的專(zhuān)利及專(zhuān)利申請；

      8）盤(pán)點(diǎn)自己企業(yè)的重點(diǎn)產(chǎn)品與核心技術(shù)，確定自己產(chǎn)品的市場(chǎng)分布及技術(shù)應用市場(chǎng)分布，找到自己的核心優(yōu)勢并重新定義自己的價(jià)值與產(chǎn)品；

      9）盤(pán)點(diǎn)自己企業(yè)的專(zhuān)利及專(zhuān)利申請資產(chǎn)。

1.2 建立框架及分析內容

      1) 建立產(chǎn)業(yè)鏈與區域的二維矩陣，對所在產(chǎn)業(yè)重點(diǎn)廠(chǎng)商的重點(diǎn)產(chǎn)品與自身企業(yè)的重點(diǎn)產(chǎn)品進(jìn)行比對分析，對所在產(chǎn)業(yè)重點(diǎn)廠(chǎng)商的核心技術(shù)與自身企業(yè)的核心技術(shù)進(jìn)行比對分析；

      2）建立產(chǎn)業(yè)趨勢與時(shí)間節點(diǎn)的二維矩陣，對所在產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵零組件、終端產(chǎn)品、重點(diǎn)產(chǎn)品與自身企業(yè)的產(chǎn)品迭代進(jìn)行比對分析，對所在產(chǎn)業(yè)核心技術(shù)與自身企業(yè)的核心技術(shù)進(jìn)行比對分析；

      3）建立區域與時(shí)間節點(diǎn)的二維矩陣，對所在產(chǎn)業(yè)重點(diǎn)廠(chǎng)商、重點(diǎn)廠(chǎng)商的關(guān)聯(lián)企業(yè)、自身企業(yè)的合作、投資、并購、訴訟活動(dòng)進(jìn)行標的物比對分析；

      4）建立價(jià)值鏈與區域的二維矩陣，對目標產(chǎn)業(yè)重點(diǎn)廠(chǎng)商的重點(diǎn)產(chǎn)品與自身企業(yè)的重點(diǎn)產(chǎn)品進(jìn)行比對分析，對目標產(chǎn)業(yè)重點(diǎn)廠(chǎng)商的核心技術(shù)與自身企業(yè)的核心技術(shù)進(jìn)行比對分析；

      5）建立價(jià)值鏈與時(shí)間節點(diǎn)的二維矩陣，對所在產(chǎn)業(yè)重點(diǎn)廠(chǎng)商、目標產(chǎn)業(yè)重點(diǎn)廠(chǎng)商及自身企業(yè)的產(chǎn)品進(jìn)行比對分析；

      6）建立所在產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品結構與技術(shù)結構的二維矩陣，對其中重點(diǎn)廠(chǎng)商的專(zhuān)利分布與自己企業(yè)的專(zhuān)利分布進(jìn)行比對分析，對其中重點(diǎn)產(chǎn)品的專(zhuān)利分布與自己企業(yè)的專(zhuān)利分布進(jìn)行比對分析，對其中核心技術(shù)的專(zhuān)利分布與自己企業(yè)的專(zhuān)利分布進(jìn)行比對分析；

      7）建立目標產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品結構與技術(shù)結構的二維矩陣，對其中重點(diǎn)廠(chǎng)商的專(zhuān)利分布與自己企業(yè)的專(zhuān)利分布進(jìn)行比對分析。

1.3 鎖定目標

      1）綜合 “建立框架及分析內容”中的1-5的分析結果，判斷出自身企業(yè)應該布局的 “點(diǎn)”（ 產(chǎn)品/技術(shù)矩陣圖中的具體范圍）；

      2）綜合 “建立框架及分析內容”中的6-7的分析結果，同時(shí)參考“收集數據”中第3部分及第8部分內容，判斷出自身企業(yè)現階段及下一階段（企業(yè)根據自身需求進(jìn)行設定）需要布局的 “點(diǎn)”（ 產(chǎn)品/技術(shù)矩陣圖中的具體范圍）。

1.4 制定計劃表

      鎖定了目標，接下來(lái)就進(jìn)入具體的布局產(chǎn)出階段，在此，可以借用SMART原則對布局產(chǎn)出的執行進(jìn)行規范，制定出的計劃表要符合以下要求：

      1）對于應該布局的 “點(diǎn)”與需要布局的 “點(diǎn)”進(jìn)行取舍或者組合，最終要形成一個(gè)具體的明確的范圍，在本輪布局完成之前不做變更與檢討；

      2）對于已明確的“產(chǎn)品/技術(shù)矩陣圖中的具體范圍”定出具體專(zhuān)利主題與相應數量的要求，并制定具體的責任部門(mén)與責任人；

      3）對于擬定的專(zhuān)利主題與數量要求必須與企業(yè)自身研發(fā)能力及配套的知識產(chǎn)權產(chǎn)出能力相適應，最好在計劃制定時(shí)就由研發(fā)人員與知識產(chǎn)權人員來(lái)主導，并在規劃制定后得到研發(fā)與知識產(chǎn)權部分負責人的確認；

     4) 對于擬定的專(zhuān)利主題與數量要求必須與企業(yè)產(chǎn)品技術(shù)發(fā)展規劃及市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部署相適應，最好在計劃制定時(shí)就參考相關(guān)部門(mén)人員的意見(jiàn)，并在規劃制定后得到研發(fā)、市場(chǎng)及執行長(cháng)的確認；

     5) 對于已明確的“產(chǎn)品/技術(shù)矩陣圖中的具體范圍”的專(zhuān)利主題與相應數量產(chǎn)出，制定出具體的產(chǎn)出時(shí)間表，并制定檢討周期與交付期限。

二、“破局點(diǎn)”構建與實(shí)施

2.1 搜集技術(shù)問(wèn)題點(diǎn)

      在“專(zhuān)利布局產(chǎn)出計劃表”制定后，各相關(guān)責任人就可以分頭行動(dòng)了，每個(gè)責任人可以從以下方面入手：

      1）找出自己所負責“產(chǎn)品/技術(shù)矩陣圖中的具體范圍”內的產(chǎn)品功能實(shí)際需求與常見(jiàn)技術(shù)問(wèn)題；

      2）找出自己所負責“產(chǎn)品/技術(shù)矩陣圖中的具體范圍”內的自家企業(yè)產(chǎn)品功能需求與常見(jiàn)技術(shù)問(wèn)題；

     3）找出自己所負責“產(chǎn)品/技術(shù)矩陣圖中的具體范圍”內的專(zhuān)利及專(zhuān)利申請所解決的技術(shù)問(wèn)題，特別是發(fā)明人關(guān)注度較高的那些技術(shù)問(wèn)題；

      綜合考慮自身研發(fā)能力、可調配資源等必要因素，選定并列出自己團隊在本輪布局中針對所負責“產(chǎn)品/技術(shù)矩陣圖中的具體范圍”的目標技術(shù)問(wèn)題。

2.2 提出解決方案

      這一步，考驗研發(fā)人員創(chuàng )新能力的時(shí)刻到了，目標技術(shù)問(wèn)題也已明確，接下來(lái)就是運用各種創(chuàng )新工具，例如Triz、“系統創(chuàng )新思維”、“頭腦風(fēng)暴法”、“思維地圖法”、“平行思維法”等等，提出各種具體的技術(shù)方案。

2.3 提出回避設計方案

       針對具體的技術(shù)問(wèn)題提出幾個(gè)完整的技術(shù)方案僅是階段性產(chǎn)出，還需要進(jìn)一步對該技術(shù)方案進(jìn)行回避設計推演，盡自己團隊的最大力量提出盡量多的回避設計方案，對原始技術(shù)方案進(jìn)行優(yōu)化的同時(shí)，對于最終能夠確定的回避技術(shù)方案也形成具體的技術(shù)方案，將該原始技術(shù)方案及其相關(guān)回避設計技術(shù)方案作為“技術(shù)揭露提案包”一并提交，也可以先后提交但要對相關(guān)案件進(jìn)行備注，方便知識產(chǎn)權部門(mén)人員知曉各提案的關(guān)聯(lián)。研發(fā)人員最好可以按照知識產(chǎn)權部門(mén)的要求提交完整的“技術(shù)交底書(shū)”，或者在企業(yè)內部技術(shù)資產(chǎn)管理系統進(jìn)行技術(shù)揭露提案，同時(shí)在研發(fā)部門(mén)內容也應建立系統的創(chuàng )新成果管制，方便下一輪專(zhuān)利布局到了此步驟時(shí)進(jìn)行比對、優(yōu)化及高質(zhì)量的產(chǎn)出。

2.4 查新

        知識產(chǎn)權部門(mén)收到各個(gè)研發(fā)單位提交的“技術(shù)交底書(shū)”、 技術(shù)揭露提案、或者是“技術(shù)揭露提案包”后，對各技術(shù)方案的“新穎性”進(jìn)行前案檢索，對于初步判定不具有新穎性的技術(shù)揭露提案與研發(fā)部門(mén)的提案人進(jìn)行商討，在確認該技術(shù)方案沒(méi)有新穎性后進(jìn)行結案處理，或在研發(fā)部門(mén)提案人補充了能夠克服前案（包括所能檢索到的其他前案）技術(shù)說(shuō)明后再進(jìn)行后續步驟。

2.5 技術(shù)方案保護型態(tài)評估

        對于判定具有新穎性的技術(shù)提案，可以從“技術(shù)可專(zhuān)利性”、“技術(shù)可還原性”、“技術(shù)不可或缺性”、“技術(shù)不可替代性”及“技術(shù)不可回避性”五個(gè)方面綜合考慮各技術(shù)方案所適宜的形態(tài)布局，也就是選擇專(zhuān)利、商業(yè)秘密、著(zhù)作權或者其組合形成對應的知識產(chǎn)權提案。

2.6 專(zhuān)利申請時(shí)機與區域評估

        在確定了知識產(chǎn)權提案技術(shù)方案的保護型態(tài)后，知識產(chǎn)權部門(mén)應會(huì )同研發(fā)部門(mén)、市場(chǎng)部門(mén)等相關(guān)部門(mén)人員進(jìn)行該提案的專(zhuān)利部署區域以及專(zhuān)利申請提出時(shí)間進(jìn)行規劃。同時(shí)還要考慮利用各國專(zhuān)利制度的特殊規定，例如美國的臨時(shí)申請、分案申請、加速審查，中國的分案申請、優(yōu)先審查等，以及各國對計算機程序和商業(yè)方法等方面的專(zhuān)利保護特殊規定。知識產(chǎn)權部門(mén)的專(zhuān)利工程師在確認規劃完成后應盡快生成對應的各國專(zhuān)利提案。當然，如果企業(yè)自身已經(jīng)制定了詳盡的專(zhuān)利的提出及部署原則，專(zhuān)利工程師就應該按照要求盡快生成各國專(zhuān)利提案。

三、 “破局點(diǎn)”生成及檢討

3.1 專(zhuān)利提案權利布局構建及權項模擬

      對于已生成的各國專(zhuān)利提案，可以先進(jìn)行權利布局構建，也就是擬定專(zhuān)利提案的各獨立權利要求所對應的產(chǎn)品型態(tài)、保護客體、必要技術(shù)特征、以及能夠匹配的目標企業(yè)類(lèi)型。在確定專(zhuān)利提案布局的各構建要素后，進(jìn)一步擬定專(zhuān)利提案各獨立權利要求的主要附屬權利要求，并且明確各獨立權利要求與其附屬項的附圖圖示要求。

3.2 專(zhuān)利申請

       專(zhuān)利工程師在完成了專(zhuān)利提案權利布局構建及權項模擬后，就應該按照要求盡快完成專(zhuān)利申請作業(yè)，爭取較早的專(zhuān)利申請日。

3.3 專(zhuān)利布局成果驗證

       建立專(zhuān)利布局成果產(chǎn)品技術(shù)矩陣圖，分析得出布局已形成部分與未完成部分，并分別對兩部分總結進(jìn)行清單化呈現。

四、布局檢討

      4.1 對于專(zhuān)利布局已形成部分總結成功部署經(jīng)驗，進(jìn)行標準化；而對于未完成部分，則分析其原因，對于企業(yè)自身問(wèn)題則提出適宜的解決方案及執行步驟，解決問(wèn)題的目的應集中在提出更好的技術(shù)解決方案及撰寫(xiě)出高質(zhì)量的專(zhuān)利文件；對于技術(shù)問(wèn)題則導入下一個(gè)PDCA循環(huán)去解決。

      4.2 除了通過(guò)自己申請專(zhuān)利獲取專(zhuān)利權以外，還需進(jìn)一步檢討其它方式獲取專(zhuān)利權的可行性，例如：通過(guò)專(zhuān)利轉讓獲得他人已有專(zhuān)利；通過(guò)企業(yè)并購等方式獲得其他企業(yè)擁有的專(zhuān)利；通過(guò)技術(shù)合作等方式合法使用他人專(zhuān)利；通過(guò)企業(yè)聯(lián)盟合法使用專(zhuān)利池中的專(zhuān)利；通過(guò)專(zhuān)利許可獲得他人專(zhuān)利實(shí)施許可。

       這一輪專(zhuān)利布局執行下來(lái)通常會(huì )讓各環(huán)節的執行者深感疲憊，但是作為決策者領(lǐng)路人對于“數一數二法則”的殘酷是深刻領(lǐng)悟的，在對本輪專(zhuān)利布局復盤(pán)后只能引導著(zhù)團隊再重復上述步驟一至三，開(kāi)展新一輪的專(zhuān)利布局，為贏(yíng)得更穩固的市場(chǎng)地位創(chuàng )造有利條件。

       總結：我們的未來(lái)正在已前所未來(lái)的速度發(fā)生著(zhù)變革，山本穰一在“爆裂”一書(shū)中提到，未來(lái)社會(huì )的發(fā)展是不對稱(chēng)的、復雜的、不確定的，他給出的藥方是用九大原則來(lái)探尋應對方案，并秉持務(wù)實(shí)精神進(jìn)行創(chuàng )新工作。在科學(xué)創(chuàng )新領(lǐng)域，我們不妨先選擇相信未來(lái)的“硬趨勢”，即去物質(zhì)化、虛擬化、移動(dòng)化、產(chǎn)品智能化、網(wǎng)絡(luò )化、互動(dòng)化、全球化以及匯聚化，結合自身能力與優(yōu)勢，用山本穰一提出的九大原則來(lái)探尋“軟趨勢”，將研發(fā)資源投入到硬趨勢下的產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng )新，在產(chǎn)品技術(shù)研發(fā)以及市場(chǎng)運作的過(guò)程中，使用上述專(zhuān)利布局方法，讓企業(yè)自身爭取到市場(chǎng)中階段性的“壟斷”地位。當然，PDCA戴明循環(huán)與SMART原則并不是唯一的選擇，其它合適的分析工具也可以嘗試使用，更優(yōu)化或是全新的專(zhuān)利布局方法有助于企業(yè)更好地應對紛繁復雜、急劇變化的商業(yè)世界。